@北京塞冬：假如哈：在一个架空的世界里，有这么个电商平台，曾经历过一段增速极快的黄金时期，从不起眼的创业公司飞速成长为数一数二的互联网巨头，对整个社会、商家、消费者都有很强影响力。

当然，如同任何事物的自然规律，在高速增长期，该平台的各种内外部问题还是很多的，比如：

1、流量马太效应严重，极少数商家、少数品类品牌获益，其他多数只能赔本赚吆喝

2、良莠不齐的第三方商家，难以保证很好的产品质量、物流体验、售后服务

3、地区和品类负责人 财务/人事/产品/运营/技术/流量分配权一把抓，虽说效率贼高，所有职能部门都为增长目标服务，但贪腐严重、成本控制粗放、研发流程不规范、线上事故频发…

几年前，为解决上述问题，新上任的平台负责人进行了大刀阔斧的改革：

1、优势商家、品牌、品类锁死流量上限，倒逼他们提升单位流量利用效率，下架低单价低毛利商品，只保留单位流量GMV/利润足够高的商品。全平台重磅级流量给到“小而美”商家，“小而美”商家的数量和增速成为S级KPI。

2、流量大幅倾斜给自营商家和自营商城，从财报数据能明显地看到，在GMV增速大幅放缓的同时，平台自营业务营收保持百分之大几十的YoY增速。第三方商家一边抱怨一边转移到其他平台。

3、将“闭环式组织”改为“垂直职能式组织”。人力、财务、产品、研发、运营等等各类职能部门，从总部到一线，一杆子捅到底，各级人员双线汇报给职能线和业务线，同时为职能线目标和业务线目标服务。

比如：

人力部门严卡人力成本，通过组织合理性对齐、招聘计划review、月级成本回顾，人才画像多维度刚性指标卡控等等举措，解决原来业务负责人拍脑门式决策的种种问题；

财务部门严卡总预算和流程合规，在业务和技术项目各阶段设置财务流程，严卡审批权限，200万以上支出到CFO。各级财务负责人参加各级业务周会并参与共同决策；

研发部门严卡线上质量，确保0重大事故，改变原来代码质量和规范性不足、测试上线流程粗放等问题，通过多个新平台和新流程进行从开发到上线到线上运维的全流程可管控可跟踪可复盘，未经过全流程考验的代码绝不推全；

产品运营作为核心业务部门，严格遵守新CEO导向，一方面严控拉新、营销、市场投放的规模和成本，从粗放式增长转变为高增长质量。另一方面重点突击新CEO提出的重点项目，确保完成“小而美商家”、自营商家商城的全平台流量渗透率占比等S级KPI。同时，在平台招商、商家商品运营等***高发环节深入推行流程化规范化，事前规划、讨论、审批；事中高频次记录留痕；事后财务人力内审等参与总结、复盘。

经过几年的治理，整个公司逐渐从草莽走向正规，各业务负责人做决策也不再“拍脑门”，而是经过充分讨论对齐，在同时完成人力、财务、研发、产品运营等等职能部门KPI的基础上，再去寻找可能的增长点和可能的有效举措。

唯一可能的风险是：另一个电商平台好像崛起得比较快。